MRのノルマである予算の仕組み




MRには期ごとに予算があります。

この予算はどのように決められているのかについて解説していきます。

1.予算の仕組みは製品別で別れている

予算は基本的には製品毎に目標が分かれています。

Aという製品は〇〇

Bという製品は〇〇

このように会社の製品をバランスよく売っていかないと達成できないように設定されています。

また、全ての製品を合計した目標もあります。

これがノルマになります(オールグロスって言います)。

だから、一つの製品の売り上げが悪くても他の製品でカバーすればノルマは達成できます。

しかし、評価に関しては各製品毎の目標を達成した方がよくなります。

会社を存続していくためには利益が必要です。

メーカーであれば会社の製品のいずれかが受ければ会社は利益を確保することができます。

ただ、利益率や特許を製薬会社は意識しなければなりません。

利益率が高い製品や特許がまだかなり残っている製品の予算は増えます。

逆に利益率が低かったり、後発品が出ている製品の予算が減ります。

予算は会社の方向性が出ているので、結構勉強になりますね。

2.予算は何を元に決められるのか

これは薬への会社の期待度販売期間によって変わってきます。

会社が力を入れている製品の予算は多くなり、毎年徐々に増えていきます。

だから売り上げを伸ばし続けないと達成するのが年々困難になります。

そのため新薬は発売になったらシェアを早急に拡大させないと自分の首をどんどん苦しめることになります。

売り上げが悪くても関係なく増えていきますので、そうならないためにもスピードが重要です。

続いてこの予算の決め方ですが、発売してしばらくの間は市場が予算の構成割合のほとんどを占めます。

だんだんと市場の割合が減っていき過去の実績が考慮され始めます。

従って市場のシェアをある程度まで上げてしまえば当たり前ですが、予算はクリアできます。

3.新薬が出ると既存品への活動が低下する

これは僕も経験したことですが、新薬が発売になるとどうしても既存品への活動が低下します。

これは新薬がまだ評価されていないということが関係してます。

どのデータを訴求すればいいのかについての情報が少ないわけです。

従って、手探りの状態で営業しなければならないので時間を取られます。

これに対して年数が経っている製品であればこのデータは非常に評価が高いなどといった情報が豊富にあります。

やることがある程度決まっているので効率よく営業できます。

薬は年数が経てばいろんなデータが学会で発表されたり、論文が出たりするので、この点は評価されていてこの点はあまり評価されていないといったように製品の特性が明確になっていきます。

新薬が発売する際によく話題にあがることは海外ではすでに評価されているということです。

日本で発売されていないが海外ではすでに発売されていて評価も高い薬は多くあります。

これに関しては海外で売れているから日本で売れるのかというと全部がそうはなりません。

それでは、なぜ海外では売れているのに日本では売れない現象が起きるのかというと文化が違ったり考え方が違ったりするからだと僕は思っています。

日本食があるように食文化が海外では違うわけです。

食文化が違えば体型も変わってきます。

また薬に関しての考え方も違います。

副作用がある程度発現したとしても病気が改善することが大切という考えもあれば効果はほどほどで副作用が出ない方がいいといったように重要視するポイントが少し違います。

この微妙な変化が薬の評価には多大な影響を及ばします。

話がそれましたが、新薬を売るというのは見知らぬ土地で生活するようなもので右も左もわからない中、今までの経験を元に戦略を練っていく必要があります。

この戦略は会社が立てるものなのでMRは実際の得意先ベースに落とし込んで活動していきます。

やらなければならないことが多いのでどうしても既存品への注力が落ちてしまいます。

従って、新薬の売り上げは上がったが既存品の売り上げが落ちてしまったケースはよくある話です。

新薬を売ることはそれなりに大変なことですので、既存品への活動が低下するのは仕方がないことです。

ここで、大切なことは既存品の売り上げの減少を最小限に抑えることです。

新薬の予算はどんどん増加していくのでそれによって既存品への活動が低下するのは仕方がないことですが、既存品の売り上げが大幅に落ちてしまったらノルマの達成は厳しくなることは念頭に置いて活動する必要があります。

4.売り上げの大幅な減少は考慮されない

製品の売り上げというのは毎月同じというわけではありません。

売れる月もあれば売れない月もあります。

売り上げが伸びることもあれば減ることもあります。

だから月の平均売上から予算は算出されます

そして次の期の予算は決算の月に決められます。

具体的に書くと4月から8月の売り上げの合計を1.2倍します。

10月から次の期が始まってしまいますので9月に次の期の予算を決めます。

従って9月(期末の月)の実績は無視するのが一般的です。

だから、期の途中で競合品に切り替えられてしまったり閉院や移転により売り上げが大幅に落ちてしまったとしても来期の予算は減りません。

実際に僕の経験からも減りませんでした。

予算目標が高すぎると仕事のモチベーションに悪い影響を与えるので、救済処置として会社や営業所によっては所員で分け合ったりするケースもあります。

しかし、それは微々たるものです。

従って、一度決められた予算は基本的には減らないと思って活動しておくことをお勧めします。

MRをやっていればこのような状況は結構多いです。

その度に焦っていては時間がもったいないです。

次にどうやって回復させるかを考えるべきです。

確かに予算はきますが事情を話せば上司に追求されることは少ないです。

大事なことは自分がどんな活動をしていたのかです。

しっかり活動していたのに競合品に奪われてしまったのは現時点での力不足ということです。

閉院や移転はどうしようもないことなので、MRの力で解決することはできません。

だから、なぜ売り上げが落ちてしまったのかという理由を説明できることが大事になってきます。

「防げたことなのか」それとも「防ぎようもないことなのか」で上司の対応は変わってきます。

サボっていて競合品に切り替えられた場合は上司にかなり追求されます。

ここでちょっとした疑問である閉院した場合、その分の売り上げはどこへいくのかについて回答します。

この経験は僕にもあります。

最初、エリアは同じだから他の施設の売り上げが上がるから問題ないと思ってました。

しかし実際には、他の施設ではほとんど売り上げは増えませんでした。

基本的に閉院したらその分の売り上げはなくなると思っておいた方がいいと思います。

この原因を過去に推察したことがあります。

僕の推察によると考えられる要因は

他のエリアにいってしまった

エリアの他施設にいって競合品に変わってしまった

この2つです。

そこで、思ったことが「どんな施設でもどんなエリアでも処方自体が変わらないのであれば会社の売り上げになるということ」です。

シェアを拡大させることがいかに大切かということを学びました。

組織として目標は同じでなければならないし、同じベクトルに向かっていかなければならないなと感じましたね。

「会社全体でシェアを拡大するんだ」という気持ちですね。

5.予算目標のシステムを理解した上での活動

予算目標は売上が増えればどんどん高くなります。

爆発的に売上が増えた期はボーナスがたくさんもらえてハッピーですが、その分、次の期はきついです。

市場は無限にはないので売上が上がれば上がる程、伸ばすことは難しくなります。

従って、100%ちょうどくらいに達成率を合わせるのが一番いいです。

仕事をしすぎてもそれは一過性の喜びに過ぎないので計算して売り上げを伸ばしていく方が僕の経験からもオススメです。

6.まとめ

ノルマについてしっかり知ることは大事です。営業にとってノルマは切っては切れない存在ですので何も知らないと損することは多いと思います。新人の僕がそうだったものですから。お疲れ様でした。最後まで読んで頂きましてありがとうございました。ばーい。




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